บทที่ 1: ลักษณะเฉพาะและความท้าทายในการจัดการความรู้ด้านห่วงโซ่อุปทาน
1.1 ขอบเขตการเป็นเจ้าของความรู้ที่ไม่ชัดเจน: ความรู้ของคุณหรือความรู้ของฉัน?
แตกต่างจากโดเมนธุรกิจอื่นๆ ความเป็นเจ้าของความรู้ด้านซัพพลายเชนมักจะคลุมเครือ กระบวนการผลิตของซัพพลายเออร์ วิธีควบคุมคุณภาพ และข้อมูลโครงสร้างต้นทุน สิ่งเหล่านี้เป็นของ "ความลับทางการค้า" ของซัพพลายเออร์หรือควรถือเป็น "สินทรัพย์ความร่วมมือ" ที่แบ่งปันกับ OEM ปัญหาขอบเขตนี้ปิดกั้นความรู้อันมีค่ามากมายภายในซัพพลายเออร์ ซึ่งอยู่นอกเหนือการเข้าถึงของ OEM ในทางกลับกัน ซัพพลายเออร์ยังกังวลว่า หากฉันเปิดเผยรายละเอียดทางเทคนิคหลักของฉัน OEM จะใช้ข้อมูลนี้เพื่อลดราคาหรือไม่ พวกเขาจะแบ่งปันความรู้ของฉันกับคู่แข่งของฉันหรือไม่? การขาดความไว้วางใจนี้เป็นอุปสรรคใหญ่ที่สุดประการเดียวในการจัดการความรู้ด้านห่วงโซ่อุปทาน
1.2 การลดทอนข้อมูลข้ามระดับ: การสูญเสียข้อมูลห่วงโซ่อุปทานหลายระดับ-
ห่วงโซ่อุปทานของยานยนต์โดยทั่วไปมีสามถึงห้าระดับ ด้านบนคือผู้ผลิตอุปกรณ์ดั้งเดิม (OEM) ขั้นปลายน้ำ ได้แก่ ซัพพลายเออร์ระดับ Tier 1 (ผู้วางระบบ), ซัพพลายเออร์ระดับ 2 (ผู้ผลิตโมดูล), ซัพพลายเออร์ระดับ 3 (ผู้ผลิตส่วนประกอบ) และที่ด้านล่างสุดคือซัพพลายเออร์ระดับ 4 (ผู้ให้บริการวัตถุดิบ) ในแต่ละระดับของการส่ง ข้อมูลจะมีการบิดเบือน ลดความซับซ้อน หรือความล่าช้าในระดับหนึ่ง ในระดับต้นน้ำ การเปลี่ยนแปลงการออกแบบจาก OEM อาจใช้เวลาหลายสัปดาห์กว่าจะไปถึงซัพพลายเออร์ระดับ 4 ในทางกลับกัน การแจ้งเตือนการขาดแคลนวัตถุดิบจากซัพพลายเออร์ระดับ 4 อาจใช้เวลาหลายสัปดาห์กว่าจะส่งผลกระทบต่อกำหนดการผลิตของ OEM ในที่สุด ปรากฏการณ์นี้ซึ่งเป็นที่รู้จักในการจัดการห่วงโซ่อุปทานในชื่อ "ผลบูลแส้" ก็แพร่หลายในการถ่ายทอดความรู้ไม่แพ้กัน
1.3 ความรู้โดยปริยายที่มุ่งเน้นในบทบาทที่สำคัญ
โรงงานของซัพพลายเออร์ต่างมีปรากฏการณ์ "ช่างเทคนิคระดับปรมาจารย์" ของตนเอง ผู้เชี่ยวชาญด้านการแก้ไขข้อบกพร่องของแม่พิมพ์ วิศวกรกระบวนการบำบัดความร้อน หัวหน้าทีมตรวจสอบคุณภาพ ประสบการณ์ส่วนตัวของผู้มีบทบาทที่สำคัญเหล่านี้จะกำหนดคุณภาพและความเสถียรในการส่งมอบของซัพพลายเออร์โดยตรง เมื่อพนักงานเหล่านี้ลาออก ประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์อาจลดลงทันที แต่ความเสี่ยงนี้มักจะมองเห็นได้ก็ต่อเมื่อชิ้นส่วนมาถึงสายการผลิตของ OEM เท่านั้น
1.4 ข้าม-ความยากลำบากในการกำหนดมาตรฐานขององค์กร
ซัพพลายเออร์ทุกรายมีวิธีการจัดการความรู้ ระบบคำศัพท์ และรูปแบบเอกสารเป็นของตัวเอง บางคนใช้สเปรดชีต Excel เพื่อบันทึกโหมดความล้มเหลวของกระบวนการและการวิเคราะห์ผลกระทบ (PFMEA) บางคนใช้ระบบการจัดการคุณภาพเฉพาะทาง และบางส่วนไม่มีเอกสารที่เป็นระบบเลย OEM ต้องเผชิญกับต้นทุนด้านมาตรฐานจำนวนมหาศาลในการบูรณาการแหล่งความรู้ที่ต่างกันเหล่านี้จากแหล่งกำเนิดที่แตกต่างกันและในรูปแบบที่แตกต่างกัน
---
บทที่ 2: กลไกหลักสามประการของการจัดการความรู้ด้านห่วงโซ่อุปทาน
กลไกที่ 1: แผนที่ความรู้ของซัพพลายเออร์ – การรู้ว่า "ใครจะรู้อะไร"
แผนที่ความรู้ของซัพพลายเออร์ไม่ใช่ระบบทางเทคนิคที่ซับซ้อน แต่เป็นกรอบงานการจัดทำดัชนีความรู้ วัตถุประสงค์หลักคือการช่วยให้ OEM ค้นหาได้อย่างรวดเร็ว เมื่อเผชิญกับปัญหาทางเทคนิคหรืออุปทานที่เฉพาะเจาะจง ซึ่งบุคคลที่ซัพพลายเออร์สามารถแก้ไขได้
แผนที่ความรู้ประกอบด้วยองค์ประกอบหลักสามประการ ประการแรกคือโปรไฟล์ความสามารถของซัพพลายเออร์: ด้านเทคนิคที่ซัพพลายเออร์แต่ละรายเชี่ยวชาญ ข้อได้เปรียบเฉพาะที่พวกเขามีในกระบวนการเฉพาะ และกรณีการพัฒนาความร่วมมือที่ประสบความสำเร็จอะไรบ้างที่พวกเขาได้ทำสำเร็จในช่วงสามปีที่ผ่านมา
ประการที่สองคือการแมปผู้ติดต่อหลัก สำหรับซัพพลายเออร์แต่ละราย แผนที่จะระบุว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบในการตัดสินใจด้านเทคนิค ใครเป็นผู้ดูแลการจัดการคุณภาพ ใครเป็นผู้จัดการการวางแผนกำลังการผลิต ใครเป็นผู้ดูแลการติดต่อในกรณีฉุกเฉิน พร้อมด้วยข้อมูลการติดต่อและเวลาตอบสนองในอดีต
ประการที่สามคือรายการสินทรัพย์ความรู้: ซัพพลายเออร์สินทรัพย์ความรู้ใดยินดีแบ่งปัน เช่น เอกสาร PFMEA แผนการควบคุม รายงานการศึกษาความสามารถของกระบวนการ และรายงานการวิเคราะห์ความล้มเหลว
คุณค่าในทางปฏิบัติของแผนที่ความรู้ของซัพพลายเออร์คือ เมื่อวิศวกร OEM ประสบปัญหาทางเทคนิคเฉพาะ พวกเขาสามารถค้นหาผู้ติดต่อของซัพพลายเออร์ที่มีแนวโน้มว่าจะแก้ไขปัญหาได้มากที่สุดภายในสิบนาที แทนที่จะคาดเดาสุ่มสี่สุ่มห้าผ่านไดเร็กทอรีอีเมลที่มีความยาว หรือใช้เวลาหลายสัปดาห์ในการส่งข้อมูลผ่านอินเทอร์เฟซการจัดซื้อหลายชั้น
กลไกที่ 2: การจัดการความรู้ด้านการพัฒนาความร่วมมือ - นำความเชี่ยวชาญของซัพพลายเออร์กลับมาใช้ใหม่ในโครงการต่างๆ
ในอุตสาหกรรมยานยนต์ การมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ตั้งแต่เนิ่นๆ ได้กลายเป็นแนวทางปฏิบัติหลักไปแล้ว ซัพพลายเออร์มีส่วนร่วมตั้งแต่ขั้นตอนการออกแบบแนวคิด โดยอาศัยความเชี่ยวชาญในการเลือกใช้วัสดุ การออกแบบกระบวนการ และการควบคุมต้นทุน อย่างไรก็ตาม OEM ส่วนใหญ่มีปัญหาร้ายแรง: ความรู้ในการพัฒนาร่วมกันจากแต่ละโปรแกรมจะ "สูญหาย" หลังจากที่โปรแกรมสิ้นสุดลง ความรู้ดังกล่าวไม่มีโครงสร้าง ไม่มีการจัดเก็บอย่างเป็นระบบ และแน่นอนว่าไม่ได้ถ่ายโอนไปยังโปรแกรมถัดไปอย่างมีประสิทธิภาพ
การจัดการความรู้เพื่อการพัฒนาร่วมกันประกอบด้วยหลักปฏิบัติ 3 ประการ ขั้นแรก สร้างกลไกบันทึกการตัดสินใจร่วมกัน ในการทบทวนการออกแบบหรือการอภิปรายทางเทคนิคทุกครั้งที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ ให้มอบอำนาจให้กับผลลัพธ์ของบันทึกการตัดสินใจร่วมกัน: ทางเลือกทางเทคนิคใดบ้างที่ได้รับการหารือกัน ปัจจัยสำคัญที่ซัพพลายเออร์มอบให้ ท้ายที่สุดแล้วโซลูชันใดได้รับเลือก และเหตุผลสำหรับตัวเลือกนั้น
ประการที่สอง สร้างคลังความรู้ของซัพพลายเออร์ รับคำแนะนำทางเทคนิคอันมีค่า ข้อเสนอการเพิ่มประสิทธิภาพการออกแบบ และ-การประหยัดต้นทุนที่ซัพพลายเออร์ทำในโปรแกรมที่ผ่านมา และจัดระเบียบตามโดเมนทางเทคนิคและประเภทของโปรแกรมสำหรับพื้นที่จัดเก็บและการเรียกคืนข้อมูลที่มีโครงสร้างแบบข้าม-โปรแกรมและ{3}}ยานพาหนะ ช่วยให้วิศวกรในโปรแกรมใหม่สามารถค้นหาข้อเสนอแนะที่มีประสิทธิภาพที่ซัพพลายเออร์จัดทำไว้ในสถานการณ์ที่คล้ายคลึงกันได้อย่างรวดเร็ว
ประการที่สาม ติดตามวิถีการเติบโตของขีดความสามารถของซัพพลายเออร์ บันทึกเส้นทางการพัฒนาขีดความสามารถด้านเทคนิคของซัพพลายเออร์แต่ละรายอย่างเป็นระบบ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการใหม่ที่พวกเขาเชี่ยวชาญ ใบรับรองใหม่ใดบ้างที่พวกเขาได้รับ ความท้าทายทางเทคนิคใดบ้างที่พวกเขาแก้ไข ข้อมูลนี้มีค่าอ้างอิงที่สำคัญสำหรับการเลือกซัพพลายเออร์ในโปรแกรมใหม่
กลไกที่ 3: ฐานความรู้การเตือนความเสี่ยง - เปลี่ยน "ฉันรู้" เป็น "ลงมือทำตั้งแต่เนิ่นๆ"
สาระสำคัญของการบริหารความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานคือ "การจัดการความไม่สมดุลของข้อมูล" ซัพพลายเออร์มักจะทราบปัญหาของตนเอง เช่น กำลังการผลิตลดลง ความผันผวนของคุณภาพ การหมุนเวียนของบุคลากร การขาดแคลนวัตถุดิบ ซึ่งเร็วกว่าที่ OEM ทราบมาก แต่ปัญหาคือซัพพลายเออร์ด้วยเหตุผลต่างๆ นานา (กลัวบทลงโทษ หวังว่าจะแก้ไขปัญหาเองก่อน เชื่อว่าปัญหาไม่ร้ายแรง) ไม่ส่งข้อมูลนี้ไปยัง OEM ในเวลาที่เหมาะสม เป้าหมายของฐานความรู้เกี่ยวกับการเตือนความเสี่ยงคือการสร้างชุดตัวบ่งชี้ความเสี่ยงที่ OEM สามารถตรวจสอบได้อย่างจริงจัง โดยอิงจากการวิเคราะห์ลักษณะเหตุการณ์ความเสี่ยงในอดีต
แนวทางประกอบด้วยสามขั้นตอน ขั้นตอนที่หนึ่งคือการจัดโครงสร้างเหตุการณ์ความเสี่ยงในอดีต รับเหตุการณ์ความเสี่ยงด้านอุปทานที่สำคัญทั้งหมดในช่วงสามปีที่ผ่านมา รวมถึงความล่าช้าในการจัดส่ง การหลีกเลี่ยงด้านคุณภาพ การขาดแคลนกำลังการผลิต และดำเนินการวิเคราะห์เชิงโครงสร้าง สำหรับแต่ละเหตุการณ์ ให้บันทึกสัญญาณของสารตั้งต้น เช่น อัตราความล้มเหลวในการตรวจสอบคุณภาพเพิ่มขึ้นอย่างผิดปกติในสัปดาห์ก่อนส่งมอบหรือไม่ ความถี่ในการบำรุงรักษาอุปกรณ์ที่สำคัญเพิ่มขึ้นกะทันหันหรือไม่? ผู้ติดต่อของซัพพลายเออร์มีการเปลี่ยนแปลงบ่อยหรือไม่?
ขั้นตอนที่สองคือการสร้างห้องสมุดตัวบ่งชี้ความเสี่ยง ตามรูปแบบที่ระบุจากเหตุการณ์ในอดีต ให้แยกชุดตัวบ่งชี้การติดตามความเสี่ยงเชิงปริมาณ ตัวบ่งชี้ทั่วไป ได้แก่: แนวโน้มที่ลดลงของอัตราการผ่านการตรวจสอบคุณภาพ การขยายรอบการชำระเงินของซัพพลายเออร์ที่ผิดปกติ ความถี่ของการหมุนเวียนในบทบาทที่สำคัญของซัพพลายเออร์ และความผันผวนที่ผิดปกติในการใช้กำลังการผลิตของซัพพลายเออร์
ขั้นตอนที่สามกำลังปรับใช้กลไกการเตือนที่ทำงานอยู่ เมื่อระบบตรวจพบความผิดปกติในตัวชี้วัดความเสี่ยงของซัพพลายเออร์ ระบบจะแจ้งเตือนโดยอัตโนมัติและผลักดันคำแนะนำในการจัดการจากความเสี่ยงที่คล้ายคลึงกันในอดีตไปพร้อมๆ กัน ตัวอย่างเช่น ระบบอาจระบุว่า: "ในงานของซัพพลายเออร์บางรายในปี 2019 สัญญาณที่คล้ายกันปรากฏขึ้น ซึ่งท้ายที่สุดก็นำไปสู่ผลลัพธ์บางอย่าง มาตรการตอบสนองในขณะนั้นคือ A, B และ C ลองพิจารณาใช้เป็นข้อมูลอ้างอิง"
---
บทที่ 3: แผนการดำเนินงานการดำเนินงาน – สี่ขั้นตอนในการสร้างระบบ KM ของห่วงโซ่อุปทาน
ขั้นตอนที่หนึ่ง: การจำแนกประเภทซัพพลายเออร์และรายการความรู้ ระยะเวลาโดยประมาณ 1 ถึง 2 เดือน
ซัพพลายเออร์บางรายไม่จำเป็นต้องมีการจัดการความรู้เชิงลึกเท่ากัน ภารกิจแรกคือจำแนกซัพพลายเออร์ออกเป็นสี่ระดับ
ซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์คิดเป็นประมาณ 5% ถึง 10% ของซัพพลายเออร์ทั้งหมด พวกเขาจัดหาโมดูลหลัก เช่น เครื่องยนต์ ระบบส่งกำลัง แบตเตอรี่ และระบบควบคุมอิเล็กทรอนิกส์ โดยมีต้นทุนการเปลี่ยนที่สูงมาก สำหรับซัพพลายเออร์เหล่านี้ ให้สร้างกลไกการแบ่งปันความรู้ที่ครอบคลุม รวมถึงการแลกเปลี่ยนทางเทคนิคเชิงลึก การตรวจสอบความรู้ร่วมกัน และการจัดการความรู้การพัฒนาร่วมกัน
ซัพพลายเออร์ที่ใช้ประโยชน์ได้มีลักษณะพิเศษคือมีการใช้จ่ายในการจัดซื้อสูงแต่การเปลี่ยนทดแทนค่อนข้างง่าย จุดสนใจหลักควรอยู่ที่ความโปร่งใสของความรู้ที่เกี่ยวข้องกับต้นทุน- เช่น โครงสร้างต้นทุนและตัวขับเคลื่อนราคา
ซัพพลายเออร์ที่มีปัญหาคอขวดคือซัพพลายเออร์ที่มีเทคโนโลยีเฉพาะตัวและการเปลี่ยนทดแทนยากแต่ใช้งบประมาณในการจัดซื้อต่ำ จุดเน้นหลักควรอยู่ที่การรักษาและถ่ายทอดความรู้ความสามารถทางเทคนิค
ซัพพลายเออร์ประจำจะจัดหาชิ้นส่วนที่ได้มาตรฐาน การแลกเปลี่ยนความรู้ส่วนใหญ่เกิดขึ้นผ่านอินเทอร์เฟซและเทมเพลตที่ได้มาตรฐาน
สำหรับซัพพลายเออร์แต่ละระดับ ให้กำหนดประเภทของความรู้ที่จะจัดการอย่างชัดเจน การแบ่งปันเชิงลึกที่จำเป็น และความถี่ของการอัปเดตความรู้
ขั้นตอนที่สอง: การจัดการความรู้การพัฒนาความร่วมมือนำร่อง ระยะเวลาประมาณ 3 ถึง 5 เดือน
เลือกโปรแกรมการพัฒนาที่กำลังดำเนินอยู่ 1 ถึง 2 รายการ และร่วมมือกับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์ 2 ถึง 3 ราย เพื่อนำร่องการจัดการความรู้ด้านการพัฒนาร่วมกัน กิจกรรมเฉพาะ ได้แก่: ในแต่ละเหตุการณ์สำคัญในการทบทวนการออกแบบ มอบอำนาจผลลัพธ์ของบันทึกการตัดสินใจร่วมกัน สร้างพื้นที่ทำงานที่ใช้ร่วมกัน เช่น ที่เก็บข้อมูลบนคลาวด์พร้อมเทมเพลตที่มีโครงสร้าง ช่วยให้ซัพพลายเออร์สามารถอัปโหลดเอกสารทางเทคนิคที่พวกเขายินดีแบ่งปันได้โดยอัตโนมัติ หลังจากเสร็จสิ้นโปรแกรม ให้จัดการประชุมทบทวนประสบการณ์เพื่อระบุว่าความรู้ใดควรได้รับการบรรจุลงในฐานความรู้ระดับองค์กร-
ขั้นตอนที่สาม: สร้างฐานความรู้การเตือนความเสี่ยง ระยะเวลาโดยประมาณ 6 ถึง 9 เดือน
กิจกรรมหลักในระยะนี้ ได้แก่ รวบรวมข้อมูลเหตุการณ์ความเสี่ยงด้านอุปทานในช่วง 3 ถึง 5 ปีที่ผ่านมา ดำเนินการคำอธิบายประกอบและการจัดหมวดหมู่อย่างมีโครงสร้าง ร่วมมือกับแผนกวิศวกรรมคุณภาพซัพพลายเออร์เพื่อแยกไลบรารีตัวบ่งชี้ความเสี่ยงตามข้อมูลในอดีต พัฒนาหรือกำหนดค่าแดชบอร์ดการตรวจสอบความเสี่ยงแบบน้ำหนักเบาที่关联 และแสดงข้อมูลประสิทธิภาพรายวันของซัพพลายเออร์ รวมถึงอัตราการส่งผ่านคุณภาพ -อัตราการส่งมอบตรงเวลา และความเร็วในการตอบสนองต่อปัญหา - ที่เกี่ยวข้องกับตัวบ่งชี้ความเสี่ยงสำหรับการตรวจสอบ-แบบเรียลไทม์
ขั้นตอนที่สี่: ส่งเสริม-วัฒนธรรมการแบ่งปันความรู้ระดับองค์กร ซึ่งเป็นความพยายามอย่างต่อเนื่อง-ในระยะยาว
ความสำเร็จของการจัดการความรู้ด้านห่วงโซ่อุปทานในท้ายที่สุดขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ความไว้วางใจระหว่าง OEM และซัพพลายเออร์ มาตรการเฉพาะประกอบด้วยสามด้าน
ขั้นแรก สร้างข้อตกลงการแบ่งปันความรู้ที่โปร่งใส กำหนดอย่างชัดเจนว่าความรู้ที่ใช้ร่วมกันจะถูกใช้อย่างไร และจะไม่นำไปใช้ในทางที่ผิดอย่างไร ตัวอย่างเช่น ข้อมูลทางเทคนิคที่ใช้ร่วมกันจะไม่ถูกนำมาใช้ในการเจรจาราคา และจะไม่เปิดเผยต่อคู่แข่งของซัพพลายเออร์
ประการที่สอง ดำเนินการตรวจสอบความรู้ร่วมกัน ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์เชิงกลยุทธ์เป็นระยะๆ เพื่อ "ร่วมกันจัดทำรายการ" ความรู้ที่แต่ละฝ่ายมีซึ่งมีคุณค่าสำหรับความร่วมมือแต่ยังไม่ได้แบ่งปัน โดยระบุจุดบอดและโอกาสในการแบ่งปันความรู้
ประการที่สาม รวมการแบ่งปันความรู้ไว้ในโครงการพัฒนาขีดความสามารถของซัพพลายเออร์ ซัพพลายเออร์ที่ยินดีแบ่งปันความรู้อย่างลึกซึ้งและมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาความร่วมมือจะได้รับความสำคัญในการประมูลโปรแกรมใหม่ในอนาคตและโอกาสความร่วมมือทางเทคนิค
---
บทที่ 4: มูลค่าเชิงปริมาณ – ROI ของการจัดการความรู้ด้านซัพพลายเชน
ประโยชน์ของการจัดการความรู้ด้านห่วงโซ่อุปทานสามารถวัดปริมาณได้ในสี่มิติ
มิติที่หนึ่ง: ซัพพลายเออร์ที่ลดลง-ทำให้เกิดการหยุดทำงาน ด้วยกลไกการเตือนความเสี่ยง ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นจากซัพพลายเออร์จะถูกระบุตั้งแต่เนิ่นๆ โดยเปลี่ยนการตอบสนองเชิงรับเป็นการแทรกแซงเชิงรุก ข้อมูลอุตสาหกรรมบ่งชี้ว่าการจัดการความรู้ด้านห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพสามารถลด-ซัพพลายเออร์ที่ทำให้เกิดการหยุดทำงานลงได้ 40% ถึง 60%
มิติที่สอง: รอบการเริ่มต้นใช้งานซัพพลายเออร์รายใหม่สั้นลง เมื่อจำเป็นต้องเริ่มต้นใช้งานซัพพลายเออร์รายใหม่ โปรไฟล์ความสามารถของซัพพลายเออร์และบันทึกประสิทธิภาพในอดีตที่สะสมอยู่ในฐานความรู้สามารถลดเวลาในการประเมินและการตัดสินใจ-ได้มากกว่า 50%
มิติที่สาม: ปรับปรุงประสิทธิภาพการพัฒนาความร่วมมือ ด้วยการใช้ข้อเสนอการเพิ่มประสิทธิภาพการออกแบบซ้ำและคำแนะนำในการปรับปรุงกระบวนการที่ซัพพลายเออร์สนับสนุนในโปรแกรมที่ผ่านมา วงจรการพัฒนาความร่วมมือสำหรับโปรแกรมใหม่สามารถบีบอัดได้ 15% ถึง 25%
มิติที่สี่: ความสูญเสียที่ลดลงจากเหตุการณ์ความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน การหลีกเลี่ยงการหยุดชะงักของอุปทานได้สำเร็จแต่ละครั้งแสดงถึงการหลีกเลี่ยงความสูญเสียตั้งแต่นับหมื่นไปจนถึงล้านหยวน ซึ่งรวมถึงการสูญเสียเวลาหยุดทำงาน ต้นทุนการขนส่งทางอากาศฉุกเฉิน และค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจากการจัดสรรทรัพยากรชั่วคราว